余锋：如何授权更高效？一位世界五百强企业中国总裁的答案（上） ...

很高兴有机会和这么多优秀的企业家一起交流，我今天分享的主题是《高效授权》，接下来先和大家分享我自己的一些授权成功与失败的经历，再就是分析一下授权过程中一些常见的挑战以及如何应对。

首先，不管是国企、外企还是民企，不管是盈利性组织还是非盈利性组织，授权是一个组织（运营）的关键，若要完成某项工作就必须进行权力授予，进行人财物、产供销的权力部署，将决策权下放。

授权是以人为对象，在组织里把（决策）权力授予给下属，即A授权给BCD等一大批人。授权和分权不一样，分权是一个组织内有不同的分工和权力，如一个业务集团有销售部、财务部，有董事长、总裁等，层层分权，同时层层授权。但授权和分权的核心区别是，权授出去了，但责任没授出去。比如一个部门经理把一件事授权给了下属，让他去做，但责任还是这位部门经理头上。

我根据自己的亲身经历来介绍几个关于授权的案例，先简单介绍一下我自己。我从一个德语翻译做到世界五百强企业的中国总裁，在4个国家工作生活，先后经历有25个岗位，其间有2次跳槽，一次是自己主动选择从国企跳到外企，另一次是猎头找过来，而后加入了世界五百强企业。

▲余锋在领教工坊1101小组私董会上做分享

2011年，我有幸成为英格索兰亚太区一个事业部的总裁。英格索兰是一家百年企业，主要生产空气压缩设备和各种泵，它的空压机全球排第二，北美第一。目前市值有300多亿美金。

2017年1月，我加入了世界五百强（企业）。到目前已经7年半的时间，现在是我在该企业的第5个岗位。刚才肖老师有介绍，我所服务的公司是三大自控领域的全球领导者，一个是工业自控自动控制，一个是楼宇自控，还有一个是航空自控。它全球净利润率是百分之二十多。由于它的业务多元化，所以我有机会接触各种各样的长周期的、短周期的、b to b的、b to c的业务。

我在英格索兰中国服务了几年之后，想到美国公司工作。通过两年的准备，2002年我拿到了工作签证，全家都可以一起去美国。不过，即使获到了工作签证仍迟迟不能动身，因为我没有总部认可的接班人。虽然我在系统里放了两个接班人，可公司领导不认可。他认为我这个岗位是中国区五个最重要的岗位之一，要重新审核接班人。结果看了7个多月还没找到，最后公司说再不走签证要过期了，所以我带着家人就去了美国。

离开中国2个月以后，我听到之前的部下抱怨他的新领导：之前在我的领导下还是比较有的放矢，都知道做什么，而在新领导的团队里，他却不知道应该做什么。

我当时是怎么做的？不仅有年度计划、季度计划，下面的7位中层干部每周做什么，都给他们列清单。当时感觉虽然自己稍微有点辛苦，但很能干。可是，久而久之部下的思考能力就没了。因为他们只做具体的执行，因此问题就暴露了——这七位干部离开我，地球不转了，业务就碰到困难了。

其实，这不是什么好事。当时我有两个认识：第一，没有合适的、合格的、准备好的接班人，不仅影响我职业的发展，也影响企业发展；第二，我自己看上去很强大，实际上很渺小，因为这7个人换了领导就没有思考能力、决策能力和判断能力了，这样对整个企业的发展影响严重。

在这之后，我基本上就有了一些重大转变：第一，一定要找接班人。我只要接任何一个岗位，半年内肯定会识别出2位接班人。尽管每个人都可能有缺点，但他缺啥，我们就给他补，给他机会去证明。第二，我尽量先提问而不是先给答案，其实这对我自己是一个重大的挑战。因为，我经常犯的一个错误就是自己认为了解问题和解决问题的答案，直截了当给解决方案。很多干部对员工也用这种方式。我们都很忙，你有问题，我给你答案。这样一来，不仅我爽，下面的人也很爽，老板你说我咋干就咋干。久而久之就犯了我02年以前的错误，下面人没有思考，也不用思考。

于是，我开始用各种方式来提问，让他们去思考。当然，管理也要讲情境，有时候确实在救火，你不能慢条斯理地说让我问你为什么，那个时候我们需要先给答案。在“火”扑灭后再使用五个为什么等工具发掘产生问题的根本原因。

我接下来介绍一下，未来管理者的几个锻炼。

第一，要求未来管理者从事过两个以上不同的职能。比如，从事科技研发的，最好有销售管理的经历。从事市场营销工作的，最好有一段时间负责生产运营。你们企业是不是这样？销售老是不理解运营，老说运营咋做的，迟迟交不了货，运营经常批评销售，我制造的产品你老发不出去。销售老为生产排计划，生产老为销售做预测。这是什么？因为你没穿过别人的鞋，都不知道这鞋里到底咋回事。

一般从事销售时间长的人员有近视眼，只看这个订单，这个季度，如果一位销售做久了能够看今年的全年，这已经是一个很高级的销售。很少会有销售人员思考三年以后的机会。做市场一般越看越远，言必讲3年、5年长期规划，一位管理者要有短期的绩效指标观念，因为你每个季度要交付业绩，同时也要思考、计划3年的战略方向和工作重点，最好是把当前的工作与未来的战略方向紧密相连。

许多美国上市公司的管理者如果四个季度不能交付业绩，到第五个季度你就要努力找工作了。但我们又需要长期，特别是上市公司，为了今后的50年、100年，它一定考虑长期。我加入所在公司7年多，见证第三次换CEO，三位都是内部提拔的，公司股价不会跌只会涨，完全平稳过渡。这一定是提前5年、10年布局。

第二，要求在两个不同的事业部工作过。因为事业部不一样，业务不一样，市场、技术、客户很多不一样。成功带领过两个不同事业部的管理者才能作为大公司、大业务的一把手或者主要领导。

第三，要求有两个洲的工作经历，如果他是美国人，最好在欧洲工作一段时间，他是亚洲人，则要在美国工作一段时间。因为世界很大，而且现在是逆全球化的趋势。你没在哪里生活过，只是住在酒店，参加一个3天、5天的培训班，是不能真正了解当地的情况。

以上三个要求还不够，还要加五个能力。

第一，一个好的业务，在他的带领下做得更好。你们有过这个经历吗？一个年轻的干部，不管是外招还是内部提拔，交给他一个本来还不错的业务，做着做着就不行了。实际上，一个好的业务有20%的有利润增长，要一年两年三年还保持这个增速并不容易。

第二，一个不好的业务，在他领导下业绩做得还不错。由于过去几年种种原因，这个业务的利润下降，甚至亏损了。在他的领导下，这个业务在比较短的时间里扭转了。

第三，要有收购兼并的能力。现在很有可能是中国实体经济收购兼并相对比较好的时机，一方面上市不太容易，估值也不太高。另一方面实体经济下行压力比较大，特别是市场预期不高，所以就更困难了。在这种情况下，有可能是收购兼并的好时机。但是收购兼并，你有钱可以买，你有战略也可以买。买回来怎么产生更大的效益？

我所在的公司完成了很多收购。收购的时候，企业的利润率可能是10%，5年以后利润率从15%、18%到20%，这是给股东创造价值。中国有不少企业收购是高价收购，收购的时候10%的利润率，5年以后没利润。这就有问题了，是不是？

▲英格索兰公司

第三个技能就是要到被收购企业去，把它管好。关键人还不能走，文化还要一定的融合，销售要增长，利润率要提高。那你原来溢价可以收回来，否则咋收回来。

第四，领导跨部门的举措。企业在发展过程中时不时的会导入新的管理工具、开展跨区域、跨业务的举措，譬如全面质量管理。在我所服务的公司，我们发现精益六西格玛特别好，为了提高质量，降低成本，我们全面导入精益六西格玛，而且这一个举措要在全公司导入，公司最多给我一个职称叫副总经理、副总裁，有两个人向我汇报，然后跨部门有很多总裁、副总裁、总经理，要获得他们的支持和投入，而且应用之后还要出成果。怎么办？这个时候，人家“听从”的不是我的权力而是我的影响力。领导跨部门举措的经历是高级管理者成长过程中不可或缺的一部分。

第五，创造一个新业务。要进入一个公司原来没有的（业务）或进入一个新领域、新市场、新区域都称为新业务，公司给你钱，给你人，给你物，你要带着团队，把新的业务做大。

如果这前三后五都做好了，你做一把手，做主要负责人，问题就不大了。

前面有介绍，我2011年加入英格索兰旗下安防事业部，成为亚太区总裁。2012年安防事业部要分拆在美国纽交所独立上市。我原本的规划是，一步步往上走，先在最小的事业部做总裁，之后能够到大事业部做总裁。梦想一下就落空了，我当时有些痛苦。

因为要拆分公司独立上市，当时我们亚太区的所有员工有两个选择，一是拿一个大礼包离职；二是加入新成立的公司。我团队里有工作20多年的高管，大礼包的现金就有200万，所以这是考验我人品和领导力的时候了。

最后，我们运作了大概半年多，独立上市，只有一位员工离职，其他全部无条件加入。我告诉他们，我们没大老板（母公司）了。发展无非两条路：一个是有机（刺激）增长；一个是收购兼并。之前母公司不分配资金给我们用于收购，认为买别的公司不合算，回购自己公司股票更合算。所以，我们的业务没有跳跃式的发展。我们的业务是20亿美金规模，每年4亿美金利润，所有的利润100%转化成现金。独立上市之后，第一，我们就是领导；第二，自己的钱自己做主。所以我们的员工基本都留下了。

在这个过程当中，我自己学到了很多的东西。

第一，新公司的名字要重新定。我带着团队选各种名字，后来定了Allegion，中文名叫安朗杰。

第二，企业发展要有战略、方向、价值观。我们请麦肯锡的顾问在芝加哥旁边的小镇开了整整两天会，讨论我们要什么样的战略、价值观，制定公司未来的方向。严格意义上讲，一个企业长远的发展，愿景、战略、方向是第一件事，我相信你们的企业能够做得这么成功，这一步都已经做好了，只是这个战略很有可能5年、10年要换一次。像我现在所在的公司以前定战略是5年一个周期，现在是3年一个周期。原因很简单，现在市场变化加快，周期也变短了。

第三，一件重要的事——人。我们的业务要发展，特别是今后要收购兼并，无论是自己派出或者外招人的人，要认同我们的价值观。现在就要做准备。

当时，我在中国在亚太区开发了好几个关于人的培训课程，当时在我们的中层干部里选了20个人，每个季度一次利用几天时间开展系统的培训，先是在培训开始前分组选项目，比方说“要进入新行业”“要开发新产品”“要大幅降本”......20个人选了5个项目，每个月三天时间，两天培训，一天做项目。

另外，所有向我直线报告的高管要做倡导者（sponsor），就是你一个人要带一个项目，因为领导的职责不仅是把指标完成了，还要培养人。

实际上，我在培养两拨人——向我报告的人以及n-2这一层干部。我们每个季度都上课，做项目而且所做的项目都与当时的业务直接有关。最终，项目完成了，知识学到并应用了，流程改进了，我们的高级干部也培养了人，他在带人、带项目的过程中，中层干部也培养了，这为后面的发展打下基础。

我自己认为做得好有两个标准：

如果你一走，公司就不行了，这不是真正优秀的领导。我相信在座各位企业家应该也有这种要求，你在位的时候业绩很好。退休了，退居二线了，企业还能做得很好，这是我们的一个很重要的任务。这是我的一个深刻体会，在转变当中不仅自己要发展，而且一定要培养年轻干部，培养下一代甚至下两代。

再就是执行。战略一定是要执行的，谁来具体做执行？真正的执行是中层、基层干部和一线员工。这不就是人的事了吗？这是我自己的深刻体会。

对于人，我在服务的公司也是这么做的，当然，在我加入公司以前，它就有一系列的培训课程，我只是调整了一下，增加了一些。所以，你要经历这些，才能做主要领导，否则会有欠缺。当然，欠缺还有一个办法——搭配。主要领导要为下面配团队，比如我要组建一个新团队，做一项新业务，总经理有某些能力，但缺两个方面（譬如生产运营和市场营销）的能力，我在配班子的时候就要想方设法，把他缺的补上，这样才能够把他们搭配起来，让整个团队有战斗力。

第三段的经历和我所服务的公司有关。我是2017年1月加入所在的公司。当时我负责特性材料集团亚太区的业务，记得我接管这个业务的时候年销售收入是8亿多美金，利润率是低于二位数的。总部领导认为当时我们就是“犯罪”了，没做好。 

当时公司在内外部找人，最后找到了我。我加入时下面有三位负责事业部的副总裁，每位副总裁负责几亿美金的销售收入，加在一起8个亿。通过2年的努力，我们从8个亿做成13亿，利润率有大幅度的提升。 

这两年我做了什么？也供大家参考。因为我们这个业务有数字控制（DCS， MES等）、有高性能材料、有精细化工等，很多元化。我做了几件事。

第一，上上下下找人沟通，我在比较短的时间里找了几百个人聊。不懂先学习，特别是对年轻干部，如果你正在接班和准备接班，聊是极为重要的事。再就是放空，我知道过去30年的经历和业绩帮助我拿到了这个工作，后面能不能活下去和前面没啥关系，所以我一定是放空原来的东西，重新学习。

第二，到10个地方组织工作坊开座谈会。我们基本上就问几个问题：5年以后，我们这个业务发生了什么变化，为社会做了什么贡献，你自己有什么成就或者为此而感到自豪。为什么？因为业务大，人多，我要定一个方向，也因为业务大了，靠制度是管不住人的，再完整的制度都有疏漏的地方。所以我一定要定一个方向叫vision（愿景）的东西。

让我特别高兴的是，10个工作坊做下来没有一名员工谈“我的收入要增加多少，我要买一套房，我要买一辆车”，都是在谈“我们怎么做工作，怎么为社会做点贡献，怎么更好为客户提供价值”。

在上上下下做了好多次之后，我们定了一个战略方针叫“一人一美元，净享天空，创能未来”，含义是要为人人做贡献。因为，我管的业务是to b而不是to c，所以很多人不知道全世界60%的汽油、柴油，全世界95%以上的可降解洗衣粉原料是由我所在公司研发的工艺做出来的。所以我们提“一人一美元”“净享天空”“创能未来”这些都是伟大的事，让员工感觉无上的光荣，为社会做贡献。

第三件事就是找到哪些做得好的以及做得不好的业务。因为我下面有15个总经理，自己管不过来，所以我把五、六个做得好的业务放一类，把五、六个不好的特别拿出来放一类来管理。

对于做得好的业务，我基本上只做一件事，问他还需要什么帮助，其他基本上不管。比如，我们有一个业务总经理2016年实现了1亿美元销售收入，之后连续两年每年都增加一亿美元的销售收入，2018年实现了3亿美金的销售收入。我每次碰到他基本上就提两个醒：第一少喝点酒；第二常回家看看。其他的不问。

对于做得不好的业务，首先看人，再看流程。如果人不好，你再帮他还是不行。如果（产品）质量不好，库存很高，交货不及时，前面肯定在流程上有无数问题，所以你天天盯他救火，即使火扑灭了，同样的问题还在，因为根本原因没找到，流程没改进。流程有问题，好人会变坏。好的流程坏人不敢犯罪。所以，我就集中精力抓这两件事。

当然市场也比较给力，所以我们两年时间销售额增加了5亿多美金，关键是利润率大幅度增长。这是我的第三个经验。

*** 本文是上篇，下篇敬请期待